Business Process
Engineering in der Telekommunikation
Ziele
und Methoden
Thomas Bez, 1999
http://www.tedesca.net/bez
Zusammenfassung
Betreiber von Telekommunikationsnetzen agieren in Märkten, die sich in den vergangenen zehn Jahren stark liberalisiert haben. Eine Welle neuer Technologien, die Entstehung neuer Märkte, Nationaler und internationaler Wettbewerb, sowie Konzentrationsvorgänge und internationale Verflechtungen bestimmen das Umfeld. Traditionelle wie alternative Netzbetreiber bemühen sich heute verstärkt um Serviceorientierung und Kosteneffizienz.
Maß für den Geschäftserfolg eines Unternehmens und für sein wirtschaftliches Potential ist der Unternehmenswert, der eine meßbare Größe ist und von der Bewertung durch die Kapitalmärkte mehr oder weniger gut reflektiert wird. Schlüsselfaktoren für die Steigerung des Unternehmenswertes sind die Kundenzufriedenheit, die Fokussierung auf Kernkompetenzen und die Optimierung der Prozeßkosten. Der Artikel erläutert diese Wirkmechanismen in der Telekommunikations-Branche.
Die Geschäftsprozesse gehören zur Wertschöpfungsbasis eines Unternehmens. Durch adäquate Gestaltung seiner Prozesse kann ein Unternehmen auf die Anforderungen seiner Kunden optimal eingehen und auf die Zwänge des Wettbewerbs reagieren. Bei dieser Erkenntnis setzt die Methode des Business Process Engineering (BPE) an. BPE verbessert durch abgestufte Maßnahmen von schrittweiser Effizienzsteigerung bis radikaler Neugestaltung der wertschöpfenden Prozesse eines Unternehmens dessen Wettbewerbsfähigkeit.
Der Artikel zeigt, welche Verbesserungen BPE bei Netzbetreibern bewirken kann, wie ein BPE-Projekt organisiert sein sollte und welche Ergebnisse das Projekt erbringen muß. Die Umsetzung der Ergebnisse und damit verbundene Risiken werden diskutiert. Eine besondere Rolle spielt das Zusammenwirken von Netzbetreibern und externen Beratern bei der Prozeßverbesserung.
Schlüsselworte
Business
Process Reengineering, Process Improvement, Telecommunications Network
Management, Operations Processes, TMN
Inhalt
1.2 Betriebsprozesse
und Netzmanagement
2.2 Steigerung
des Unternehmenswertes
4.1 Dienstleistungsbedarf
bei Netzbetreibern
5.1 Schon
wieder ein Wundermittel
5.2 Organisation,
Kultur und Prozesse
Glossar
BPE,
BPR, BPI Business Process
Engineering (Reengineering, Improvement)
IT Informationstechnik (Datenverarbeitung, "DV", Information Technology)
Management 1. Steuern des Unternehmens; 2. Überwachen und Steuern des Telekommunikationsnetzes
Prozeß [Geschäftsprozeß, Betriebsprozeß] siehe Abschnitt 2
SLA Service Level Agreement; Vereinbarung über Qualitätsparameter eines TK-Dienstes
TK Telekommunikation
TMF TeleManagement Forum (http://www.tmforum.org)
TMN Telecommunications Management Network; die Gesamtheit aller Systeme, Datenbanken etc., die zum Steuern eines TK-Netzes dienen
1 Betriebsprozesse
1.1 Eine Definition
In diesem Artikel wird viel von Prozessen (Geschäftsprozessen, Betriebsprozessen) die Rede sein. Darum zuerst eine Erklärung, was darunter zu verstehen ist.
1. Ziel jedes Prozesses ist es, eine bestimmte Ware oder eine bestimmte Leistung herzustellen. Eine solche Leistung ist zum Beispiel: "Dafür sorgen, daß der TK-Dienst des Kunden auch funktioniert", kurz: "Assure Service". Ein Prozeß kann eine interne Aktivität sein, von der der Kunde nie Notiz nehmen muß.
2. Ein Prozeß ist dynamisch (ablauforientiert), hier zu sehen an einem Beispiel für "Assure Service":
Der Ablauf setzt sich zusammen aus
• Prozeßschritten
• Entscheidungen und Verzweigungen
• Ereignissen, die weitere Aktionen auslösen (Trigger)
• Informationsflüssen
3. Im weiteren Sinne gehört auch die beteiligte statische Organisation zum Prozeß. Im Bild ist diese repräsentiert durch die linke Spalte der sogenannten "Rollen". Auch der Kunde ist Teil dieser Organisation und damit Teil des Prozesses.
Zur Prozeßorganisation gehören
• organisatorische Hierartchie (mitwirkende Abteilungen, Fachbereiche)
• Personalstamm, mit seinen Fähigkeiten und seinem Ausbildungsprofil
• Rollen, d.h. in welcher Funktion der Mitarbeiter am Prozeß beteiligt ist
• Kunden und Partnerfirmen
• Informationsmedien, Datenbanken etc.
4. Prozesse können selbst wieder in Unterprozesse gegliedert sein.
So ist "Assure Service" ein Unterprozeß von "Service Administration". (Die Pfeile im Bild stehen wiederum für Abläufe und Informationsflüsse.)
5. Ganze Prozesse und einzelne Prozeßschritte sind durch Soll- und Ist-Parameter genauer spezifiziert. Solche Parameter sind
• Profil der Mitarbeiter
• Zeitverbrauch
• andere Kosten
• Fehlerrate
Ihrer Natur nach sind die meisten dieser Parameter Qualitätskriterien. Soll ein Prozeß in seiner Qualität verbessert werden (also schneller durchlaufen werden oder die Fehlerhäufigkeit gesenkt werden), so kann das geschehen durch
• Umorganisation des Gesamtablaufs ("Redesign")
• Verbesserung in den Einzelschritten ("Improvement")
1.2 Betriebsprozesse und Netzmanagement
Über das TK-Netz (Network Equipment) werden die TK-Dienste bereitgestellt (Sprachtelephonie, breitbandige Datenverbindung, was auch immer). Über das Netzmanagement (TMN) wird das Netz gesteuert, teils automatisch, teils durch Bediener (Betriebspersonal). Das TMN mit seinen Betriebssystemen, Informationssystemen, Datenbanken und Kommunikationsmedien ist die Systembasis zur Implementierung der Betriebsprozesse (Operations Processes).
Neben der Infrastruktur sind die Geschäftsprozesse wichtigste Wertschöpfungsbasis eines Unternehmens. Infrastruktur und Geschäftsprozesse stehen in enger Wechselbeziehung.
Die Unterscheidung der funktionalen Ebenen des TMN ist unter dem Prozeßaspekt weniger wichtig, da Prozesse ablauforientiert sind und jeweils Funktionen mehrerer TMN-Ebenen verwenden. Wichtig ist vielmehr, wie im Bereich des TMN Systeme unterschiedlicher Hersteller zusammenwirken.
Gegenstand dieses Artikels ist, wie ein Netzbetreiber durch adäquate Gestaltung seiner Betriebsprozesse auf die Anforderungen seiner Kunden und auf die Zwänge des Wettbewerbs reagieren kann.
1.3 Das TMF-Prozeßmodell
Das TeleManagement Forum (TMF, http://www.tmforum.org) ist ein internationales Gremium aus TK-Netzbetreibern und -Herstellern. Das TMF richtet seine Arbeit an einer selbstentwickelten Taxonomie von Geschäftsprozessen (Betriebsprozessen) aus und setzt Standards für Managementsysteme, die konform zu diesem Prozeßmodell sind. Als Referenzmodell ist das TMF-Prozeßmodell äußerst nützlich.
Die Kern-Betriebsprozesse zielen auf die Erbringung und Abrechnung von TK-Diensten für Kunden (andere Operator, Firmen mit manchmal großen firmeneigenen Netzen, Endkunden):
• Fulfillment (Dienstbereitstellung) mit seinen Unterprozessen
• Assurance (Dienstabsicherung) mit seinen Unterprozessen
• Billing (Abrechnung) mit seinen Unterprozessen
sind die wertschöpfenden Prozesse, also die wichtigsten Prozesse eines TK-Netzbetreibers. Sie sind eine Teilmenge aller Geschäftsprozesse. Weitere Prozesse unterstützen die Geschäftstätigkeit (zum Beispiel Materialmanagement, Finanzverwaltung/Buchhaltung, Personalmanagement). Die Tatsache, daß viele davon administrativ und nicht wertschöpfend sind, bedeutet aber nicht, daß sie für das Funktionieren des Unternehmens unwesentlich wären.
2 Marktanforderungen
2.1 Marktentwicklung
In der Telekommunikation wird oft von "deregulierten" Märkten gesprochen, der Ausdruck ist aber nicht richtig. Die TK-Märkte sind geöffnet für den Wettbewerb, man kann das "liberalisiert" nennen, dabei sind sie aber "re-reguliert" und vielleicht sogar straffer reguliert als ehedem.
Der Wettbewerb begann in USA, wo der Monopolbetreiber AT&T in einen Fernnetzbetreiber und mehrere regionale Zugangsnetzbetreiber (RBOCs = Regional Bell Operating Companies, die "Baby-Bells") zerlegt wurde und zuerst das Fernnetz für den Wettbewerb geöffnet wurde. Großbritannien, Skandinavien und Deutschland waren in Europa Vorreiter der Marktöffnung, wobei die nationalen Fernnetze aber eine untergeordnete Rolle spielten. Ausschlaggebend für die Marktliberalisierung war in Europa die Technik der Mobiltelephonie ab den frühen 1990er Jahren, wobei sich das europäische System GSM inzwischen weltweit als Leittechnologie herauskristallisiert hat. Die neue Technik eröffnete einen neuen Markt und ermöglichte auch vorher branchenfremden Unternehmen, daran ("auf der grünen Wiese") teilzunehmen, sofern sie kapitalkräftig genug waren, zumal Wettbewerb inzwischen auch politisch gewollt war.
Der TK-Wettbewerb ist inzwischen in beinahe allen Ländern der Welt, in denen das Wirtschaften überhaupt lohnt, eröffnet. Die jeweilige Intensität des Wettbewerbs richtet sich selbstverständlich nach dem wirtschaftlichen Potential des Landesmarktes, aber auch nach strategischen Erwägungen (Zwang zur Größe, Firmenwert für oder gegen Allianzen, Wert eines Marktes in übernationalen Konstellationen). Dabei werden, wie die gegenwärtigen Versteigerungen von Mobilfunklizenzen der Dritten Generation (UMTS) zeigen, die Grenzen wirtschaftlicher Vernunft manchmal schon wieder überschritten.
Regulierung in den Zeiten des Wettbewerbs hat zum Ziel, eben diesen Wettbewerb trotz des Vorsprungs der traditionellen Netzbetreiber zu ermöglichen und zu erhalten. Ein weiteres Ziel ist, mit der Marktpräsenz gewisse Versorgungsverpflichtungen zu verbinden, was für Haushalte und Unternehmen außerhalb der Ballungsgebiete erhebliche Bedeutung hat. Nationale Regulierungsbehörden verfolgen diese Ziele mehr oder weniger konsequent. "Geordnete Liberalisierung" ist also kein Widerspruch in sich und wird erst durch Deregulierung und Reregulierung möglich.
2.2 Steigerung des Unternehmenswertes
Alles spricht heute vom Unternehmenswert (Shareholder Value), wie er für Aktiengesellschaften ausschlaggebend über den Aktienkurs gebildet wird. Zwar honorieren Kapitalmärkte nicht nur "harte" Kennwerte wie die Eigenkapitalrendite, sondern reflektieren Erwartungen über zukünftige Erwartungen und funktionieren damit nur eingeschränkt rational. Unter einem Unternehmenswertmodell, das sich am Verhältnis des Gewinns zum eingesetzten Kapital orientiert und diesen Gewinn an den Kapitalkosten mißt, gibt es aber objektive Kriterien, wie Unternehmen sich wandeln müssen. Im Trend der heutigen Zeit liegen:
• Steigerung der Kundenzufriedenheit
• Fokussierung auf Kernkompetenzen
• Senkung der Prozeßkosten
Der TK-Markt zeigt besonders gut, wie wichtig Kundenbindung geworden ist. Für einen Monopolisten spielt Kundenzufriedenheit naturgemäß keine große Rolle. Gerade die Öffnung der Telekommunikation für den Wettbewerb hat gezeigt, wie rasch sich dies (zumindest im Segment der Geschäftskunden) ändern kann.
Der Wettbewerb mit stark standardisierten Produkten macht es den Kunden leicht, seinen Dienstanbieter zu wechseln. Mit der Vorgabe der "Number Portability" (d.h. der Kunde kann seine Telephonnummer behalten, auch wenn er das Netz wechselt) heizen Regulierungsbehörden den Wettbewerb noch zusätzlich an. Die Akquisition eines Neukunden (oder das Zurückholen eines ehemaligen Kunden) kostet im Schnitt mehrere 100 €. Der Kunde muß schon eine Weile gehalten werden, um dieses Geld wieder zu verdienen.
Zu Serviceorientierung und Dienstqualität folgen unten weitere Details.
Andere Zeiten, andere Bedürfnisse. Ford fertigte für den Ford T nahezu alles, bis hin zur letzten Schraube, in seinen eigenen Werken. Je mehr die Industrie extern auf standardisierte Teile und Leistungen zugreifen kann, desto mehr lohnt sich auch Fokussierung.
Die Zeit der großen, stark diversifizierten, zentral gesteuerten Unternehmen ist vorbei - zumindest vorerst. Die Dezentralisierung der Verantwortung für das Geschäft erfolgt zum einen über die Aufspaltung in unabhängige Unternehmen oder in eigenständig agierende Geschäftsgebiete, die, auch wenn sie weiterhin zum selben Konzern gehören, auch untereinander in einem Kunde-Anbieter-Verhältnis stehen (und sich auch externe Partner suchen können, wenn es mit dem internen Partner nicht funktionieren will).
Zum anderen geht schon seit längerer Zeit der Trend zum Outsourcing, d.h. zum Ausgliedern und Beauftragen von Hilfsleistungen, die nicht unmittelbarer Teil des Kerngeschäfts sind. (Was muß man outsourcen? In erster Linie Bereiche mit geringer Wertschöpfung, da diese wenig Beitrag zur Eigenkapitalrendite leisten. Transportdienste oder Wachschutz sind die klassischen Beispiele. Mit dem inzwischen zu beobachtenden Outsourcen der unternehmenseigenen IT-Bereiche dürfte die Grenze des Sinnvollen allerdings überschritten sein, da erstens damit Abhängigkeiten in missionskritischen Bereichen geschaffen werden und zweitens hochqualifizierte Arbeit auch hohe Wertschöpfung bedeutet. Für einige Unternehmen wird übertriebenes Outsourcen katastrophale Folgen haben. Wer mit der Effizienz seines IT-Bereiches nicht zufrieden ist, sollte eher über Prozeßverbesserung nachdenken.)
Parallel zum Trend der Verkleinerung durch Fokussierung gibt es allerdings auch eine gegenläufige Tendenz. Dem "Zwang zur Größe" folgend und um den Wettbewerbsdruck zu vermindern, kommen mannigfaltige Versuche auf, mehr oder weniger gut zueinander passende (oder "einander ergänzende") Unternehmen zu fusionieren. Auch dahinter steht letztlich das Ziel der Wertsteigerung.
"Echte" Netzbetreiber, also solche, die nicht nur als Value-Added-Reseller für TK-Dienste und Übertragungskapazität auftreten, sondern ein komplettes flächendeckendes Netz betreiben, müssen immense Summen in den Aufbau und Ausbau ihres Netzes und z.B. in Lizenzen investieren. Daneben entstehen laufende Kosten aus Betrieb des Netzes und Diensterbringung. Auch diese Kosten sind erheblich, insbesondere bei großen etablierten Netzbetreibern mit überproportional großem Personalstamm.
Zur Kosteneffizienz folgen unten weitere Details.
2.3 Serviceorientierung
Während etablierte Betreiber Marktanteile verlieren und Kosten senken müssen, stehen auch neue Betreiber unter Differenzierungsdruck. Eindimensional ausgedrückt: TK-Netzbetreiber wandeln sich unter Wettbewerbsbedingungen vom Anbieter von Übertragungskapazität zum Anbieter differenzierter TK-Dienste.
Die Wandlung verdeutlicht sich in Begriffen: War früher hauptsächlich von "Netzbetreibern" (Network Operator) die Rede, so wird inzwischen häufiger von "Dienstanbietern" (Service Provider) gesprochen. Dies folgt zum einen der hierarchischen Staffelung der Techologie- und Architekturebenen (zum Beispiel Zugangs-, Vermittlungs-, Übertragungsnetz), die verschiedenen, meist in anderen Bereichen auch konkurrierenden Netzbetreibern gehören können. Zum anderen liegt dem auch "Serviceorientierung" als Geschäftsprinzip und Verhaltensmuster zugrunde.
"Entdeckt" wurde die Serviceorientierung im Geschäft mit Geschäftskunden, die (verglichen mit Privatkunden) immer das lukrativere und stärker umworbene Marktsegment sind. Geschäftskunden sind
• kleine bis mittlere Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
• große Industrieunternehmen
• Behörden
• andere Netzbetreiber
Mit zunehmendem Wettbewerb in den klassischen Privatkundendiensten (Sprachtelephonie und Internet-Einwahlzugang) wird auch in diesem Bereich die Serviceorientierung wichtiger werden. Es ist zu erwarten, daß sich wie bei allen Konsumgütern ein preisorientiertes und ein entsprechend teureres leistungsorientiertes Segment mit Mehrwertdiensten herausbilden wird.
2.4 Dienstqualität
Es gibt nicht nur einen Dienst "Sprachtelephonie" oder nur einen Dienst "Festverbindung" (Standleitung, Mietleitung). Grundeigenschaften definieren einen Dienst genauer, wie zum Beispiel
• Übertragungsbandbreite (Bit/Sekunde, z.B. 2Mb/s)
Darüber hinaus gibt es Qualitätsparameter, die die Brauchbarkeit des Dienstes für einen bestimmten Anwendungsfall (wie unbedingte Verfügbarkeit, erhöhte Sicherheit) bestimmen. Unterschiedliche Dienste, realisiert auf unterschiedlichen Technologien, unterscheiden sich stark darin, welche Parameter sinnvollerweise herangezogen werden können, um Qualität zu definieren. Hier wird keine Liste folgen, die auch nur für eine Art von Diensten alle möglichen Parameter aufführt. Vielmehr soll verständlich werden, wie breit die Palette der Möglichkeiten ist.
Rein technische Parameter sind zum Beispiel:
• Bandbreitenflexibilität (in paketvermittelnden Netzen, mit zahlreichen Unterparametern wie garantierter Mindestbitrate, kurzzeitig verfügbares Maximum etc.)
• Bitfehlerrate (z.B. 10E-9, also durchschnittlich jedes milliardste Bit ist verfälscht)
• Ausfallwahrscheinlichkeit (meist ausgedrückt als statistische Zeitspanne zwischen zwei Ausfällen, MTBF = mean time between failure)
Nicht alle Parameter, die die Dienstqualität beschreiben, sind technischer Natur.
• Verfügbarkeit des Dienstes (z.B. 99,5% im jährlichen Durchschnitt)
• maximale und evtl. auch durchschnittliche Wiederherstellungszeit (Reparaturzeit) bei Ausfall während/außerhalb normaler Arbeitszeiten
• Medium für Kundenkontakte (von 24-Stunden-Hotline bis Email mit direkter Weiterleitung in die Ablage)
• Reaktionszeit bei Kundenbeschwerden
• Abrechnungsmodalitäten (z.B. Einzelgesprächsnachweis)
Charakteristisch für diese "nichttechnischen" Parameter ist, daß sie vom Service Provider in gewissen Grenzen auch verbessert (oder aus Kostengründen verschlechtert) werden können, ohne nur ein Stück neue Technik im Netz zu installieren.
Als Parameter für Dienstqualität kann aber nicht nur dienen, was am bereits geschalteten Dienst gemessen werden kann, sondern auch zum Beispiel
• Zeit vom Auftragseingang bis zur Verfügbarkeit des Dienstes
Qualitätsparameter kann also sehr vieles sein. Es muß nur meßbar sein und die Kunden sollten es honorieren (mehr Geld dafür zahlen oder es als zusätzliches Differenzierungskriterium werten). Die Festlegung der Dienstqualität ist Bestandteil des Vertrages zwischen Service Provider und Kunden. Dieser Bestandteil heißt Service Level Agreement (SLA). Nichteinhaltung von SLA ist normalerweise vertraglich mit entsprechenden Sanktionen belegt (Reduzierung der Entgelte, Vertragsstrafe, besondere Kündigungsrechte).
Was auffallen sollte: es gibt insgesamt mehr nichttechnische als technische Einflußgrößen auf die Dienstqualität. Bei den nichttechnischen entscheiden vor allem das Netzmanagement, die Organisation und die internen Prozesse eines Betreibers darüber, was möglich ist.
2.5 Kosteneffizienz
Im Netzbetrieb, um den es hier ausschließlich gehen soll, gibt es einen Grundsockel an festen Kosten, der stark durch Systementscheidungen, das Dienstportfolio des Betreibers und durch die Innovationsrate beeinflußt ist. Dies sind die Kosten für Betriebs- und Informationssysteme selbst und für deren Wartung und technische Weiterentwicklung, also zu einem erheblichen Teil Personalkosten.
Variable Kosten fallen durch den täglichen Betrieb an. Das sind die Kosten, die das Schalten jedes einzelnen Dienstes, die Behebung jedes Fehlers etc. verursacht. Ausreichende Kapazität im Netz vorausgesetzt, sind die variablen Kosten des Netzbetriebs zum größten Teil Personalkosten. Erfahrenes Betriebspersonal ist relativ teuer, auf einigen Arbeitsmärkten kaum zu finden.
Die variablen Kosten werden durch die Prozeßorganisation beeinflußt. Betrachtet man einen Prozeß in eine (verzweigte) Abfolge von Einzelschritten aufgelöst, dann können Kosten zum Beispiel gesenkt werden durch:
• Einsparung redundanter Schritte (die es tatsächlich immer gibt, meist aus "historischen" Gründen)
• Verkürzung der Einzelschritte (die kostenintensivsten natürlich zuerst)
• Verminderung der Anzahl möglicher Schnittstellen (Übergaben) zwischen Personen
• Verlängerung der Arbeitssequenzen bei derselben Person
• Reduzierung der Fehlerwahrscheinlichkeit der Einzelschritte
Hinter jedem Vorgang im Betriebsprozeß steht ein Verbrauch an Arbeitszeit, in Summe bestimmt sich darüber die Menge an benötigtem Betriebspersonal. Kann der Betreiber das personell nicht abdecken, so kommt es zu Verzögerungen, die sich aufstauen, und damit zur Verschlechterung der Dienstqualität.
2.6 Schlußfolgerungen
Für Netzbetreiber gibt es also mehrfache Motivation, den Zeitverbrauch von Betriebsabläufen zu verringern, und zwar zum Teil drastisch. Die zu erreichenden Verkürzungen bei der Dienstbereitstellung sind, je nach Dienst,
• von Wochen und Monaten auf Tage für breitbandige Transportdienste
• oder von Stunden und Tagen auf sofortige Dienstaktivierung für individuellen Sprachnetzzugang.
Die Fehlerbehebung war von jeher schon etwas schneller, aber auch hier sind Verbesserungen erforderlich, vor allem in der Problemerkennung und -analyse. Neben der Verkürzung der Reparaturzeit streben Betreiber heute noch stärker als früher nach aktivem Fehlermanagement, was bedeutet, einen Fehler möglichst unmittelbar bei seinem Auftreten festzustellen, und nicht erst, wenn Kunden sich beschweren.
3 Prozeßengineering
Den Bestrebungen nach
• Steigerung der Kundenzufriedenheit
• Fokussierung auf Kernkompetenzen
• Senkung der Prozeßkosten
dient eine Methodik, die in den frühen 1990er Jahren zu Popularität gelangte: Business Process Engineering (BPE). Business Process Engineering hat zwei wesentliche Ausprägungen:
•
Business
Process Improvement (BPI)
•
Business
Process Redesign (BPR)
Der Unterschied zwischen BPR und BPI liegt in der Breite des Ansatzes und im Grad der angestrebten Veränderung. Bei BPR steht ein ganzer Prozeß zur Disposition, es geht um erhebliche qualitative Veränderungen. Bei BPI sind quantitative Verbesserungen (in einzelnen Prozeßschritten) das Ziel mit eher geringfügigen Veränderungen im Ablauf des Gesamtprozesses. Es gibt Schätzungen, daß es nur bei etwa einem Drittel aller BPE-Projekte um Redesign geht.
Im Gegensatz zu BPR kann BPI nicht nur als zeitlich begrenztes Projekt, sondern, wenn es entsprechend organisatorisch verankert ist, als kontinuierlicher Vorgang in Unternehmen laufen: durch ständige oder wiederholte Messung von Qualitäts- und Kostenparametern mit zyklischer Evolution der Geschäftsprozesse.
Business Process Engineering ist keine Spezialität der TK-Branche, sondern kommt in der gesamten Industrie, zunehmend auch in der Öffentlichen Verwaltung, zum Einsatz. Ziele, Methoden, Organisation von BPE-Projekten und Projektrisiken ähneln sich in allen Branchen.
3.1 BPE bei TK-Netzbetreibern
Die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Fokussierung auf Kernkompetenzen und die Senkung der Prozeßkosten können für jedes Unternehmen den Motivationsrahmen bilden, um Prozesse zu verbessern. Die Gründe oder konkreten Auslöser für einen TK-Netzbetreiber, BPE zu erwägen und schließlich ein BPE-Projekt zu starten, können sein:
1. Änderung der "Unternehmensphilosophie" hin zur Serviceorientierung. Das bedeutet die Einführung dezidierter SLA oder den Ausbau eines bereits existierenden schwachen SLA-Gerüsts. Die Prozesse müssen auf die Vermarktung und auf die Einhaltung dieser SLA ausgerichtet sein. Das hat weitreichende Folgen, da die Schnittstelle zum Kunden (Customer Care, im einfachsten Fall eine Telephon-Hotline) stark aufgewertet wird und die Prozesse "um das Customer Care herum" organisiert werden müssen. Nicht zuletzt verlangt ein solcher Paradigmenwechsel auch von den Mitarbeitern große Umstellungen, sogar einen Kulturwandel.
2. Verbesserung der Servicequalität. Ein Dienstanbieter, der sich als "serviceorientiert" bezeichnen kann, wird wiederholt Bedarf ausmachen, die Servicequalität in prozeßbestimmmten Parametern zu verbessern (z.B. Bereitstellungs- oder Reparaturzeiten). Das erfordert neben der klaren Definition des Zieles eine qualitative und quantitative Erfassung des Ist-Zustandes. Um Kosten und Erfolg von Veränderungsmaßnahmen in Beziehung setzen zu können, ist die Definition eines Satzes von aussagekräftigen Prozeßbeschreibungsparametern und deren zuverlässige Messung erforderlich.
3. Einführung eines neuen TMN-Systems in die bestehende System- und Prozeßumgebung. Das ist keine isolierte Aktion, sondern geht einher mit Maßnahmen zur Verbesserung der Servicequalität oder Effizienz etc. Es kann sich z.B. um ein Netzmanagementsystem handeln, um eine funktional erweiterte Kundendatenbasis oder um ein Email-System, das die existierende telephon- und faxbasierte interne Kommunikation ergänzen soll. In jedem Fall greift die Einführung in die bestehenden Prozeßabläufe ein, sodaß neben einer TMN-Integrationsaufgabe eine BPE-Aufgabe ansteht.
4. Messung und Verbesserung der Prozeßeffizienz für personelle und organisatorische Einsparungen. Ebenso wie die Verbesserung der Servicequalität (Punkt 2) erfordert das eine quantitative Erfassung des Ist-Zustandes. Der Unterschied ist, daß Servicequalität "extern" gemessen werden kann, also im direkten Unternehmensvergleich. Ansatzpunkte zur Verbesserung der Prozeßeffizienz sind nur durch "interne" Messung überhaupt erst zu finden. Ein Vergleich von Unternehmen in dieser Hinsicht erfordert komplexes Benchmarking.
5. Neuorganisation der Prozesse aufgrund starken Wachstums. Der Boom im TK-Geschäft überrascht selbst Betreiber. Ein Wachstum vom 50% jährlich, gemessen z.B. in der Zahl geschalteter Dienste, ist nicht selten. Meist im Zusammenhang mit anderen Treibern, wie Verbesserung der Servicequalität, erfordert das eine Überarbeitung der Prozesse, auch Änderungen in der Systembasis (siehe Punkt 3), um das ohne großen personellen Mehraufwand zu bewältigen.
6. Vorbereitung des Outsourcing. Das ist eine zweiseitige Aktion, sowohl auf Seiten des Outsourcers als auch des Outsourcing-Nehmers. Die entsprechenden Prozesse müssen beim Outsourcing-Nehmer implementiert werden und die Schnittstelle zwischen beiden Partnern ist zu etablieren. Zudem, da beide in einem Anbieter-Kunde-Verhältnis stehen, sind Qualitätsparameter zu definieren und zu überwachen, quasi ein SLA zwischen Outsourcer und Outsourcing-Nehmer.
7. Zusammenführung zweier unterschiedlicher Unternehmen. Neben zahllosen Herausforderungen bei der Evolution der Geschäftsstrategien, der Zusammenführung der Systembasen (Netze, Netztechnik und TMN), administrativer Vereinheitlichung und der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur muß die Fusion auch auf Prozeßebene erfolgen.
Punkt 2 und Punkt 4 haben das Potential zum kontinuierlichen Vorgang. Verbesserungsprozesse sind in kontinuierlicher Form heute noch nicht die Regel im TK-Bereich, trotz unlängst aktueller KVP- und Kaizen-Methoden.
Zu jedem der genannten Punkte ist hinzuzufügen, daß die betroffenen Mitarbeiter (neben ihrer Einbeziehung in das BPE-Projekt) auf die geänderten Prozesse geschult werden und Einarbeitungsunterstützung erhalten müssen.
3.2 BPE-Projekte
Unabhängig davon, ob ein Unternehmen BPE nur mit eigenen Organisationsabteilungen durchführt oder externe Berater hinzuzieht (was der Regelfall ist), ist BPE immer in Form von Organisationsprojekten organisiert.
Das Bild zeigt einen Beispielablauf. Je nach Ziel, erwarteten Ergebnissen und Arbeitsteilung variieren die konkreten Fälle.
Für BPE-Projekte gelten die gleichen Regeln wie für andere Organisationsprojekte. Hier nur ein paar Anmerkungen:
h Das Projekt muß überschaubar bleiben. Sowohl die Beteiligten als auch diejenigen, die das Projekt zu finanzieren haben, wollen das angestrebte Ergebnis im Auge behalten und wissen, wann dieses Ergebnis erreicht wird. Wird ein solches Projekt länger als drei Monate dauern, empfiehlt sich die Zerlegung in getrennt zu verfolgende und abrechenbare Teilschritte. (Etwas anderes ist es, wenn BPI als kontinuierlicher Vorgang institutionalisiert, also in organisatorischen Verantwortlichkeiten verankert wird.)
h Der Definition des Projektablaufs und der Kalkulation der Kosten (auch einer groben Kalkulation) muß eine Voranalyse vorausgehen, während der sich auch das Kern-Projektteam formieren sollte. Dazu zählen die "technischen" Erfahrungsträger (ausgewählte Mitarbeiter aus dem Netzbetrieb) ebenso wie die verantwortlichen Organisationsabteilungen (d.h. verantwortlich für die Umsetzung der Projektergebnisse) und ggf. externe Berater (die technisches und vor allem methodisches Wissen beisteuern).
h Prozeßmanagement muß "von oben" erfolgen. Geschäfts- und Projektziele können in den Abteilungen und auf unterschiedlichen Hierarchieebenen sehr verschieden wahrgenommen werden. Die Ziele müssen auf der Führungsebene definiert sein und diese muß auch das Projektcontrolling (inhaltlich und wirtschaftlich) sicherstellen.
h Das Projekt muß von demjenigen beauftragt sein, der über die finanziellen Mittel dafür verfügt. Auch jede Durchsetzung von Veränderungen bedarf der Entscheidung des Management. Wer auf vertrieblicher oder betrieblicher Ebene den Bedarf an Prozeßverbesserung erkennt, muß demnach ein Projekt auf geeigneter Ebene initiieren.
h Technische Kompetenz und Umsetzungskompetenz liegen nur bei sehr kleinen Betreibern bei denselben Personen. Beide Kompetenzen müssen ausreichend in das Projekt einbezogen sein; weder die eine noch die andere Aufgabe kann delegiert werden. Der Aspekt der konsequenten organisatorischen Umsetzung wird unter Technikern notorisch vernachlässigt, ist aber eine Hürde, an der Projekte häufig scheitern.
h In jeder Organisation gibt es Individualinteressen und Interessengegensätze. Im Umfeld jedes Organisationsprojekts gibt es für Personen die vermeintliche oder reale Gefahr, Einfluß einzubüßen. Das Projekt, also das Projektteam, muß solche Widerstände bewältigen können. Gefährdete Personen können andererseits wichtig für den Projektfortschritt sein. Insbesondere dem Projektleiter kommt dann die vermittelnde Rolle zu.
h Die Implementierung der Ergebnisse schließt das Training der Mitarbeiter und eine Konsolidierungs- und Testphase ein. Trotz vorangegangener Reviews werden in der Regel noch Änderungen nötig sein. Die Umstellung ist für das gesamte Betriebszentrum meist eine erhebliche Belastung. Eine Coaching-Periode, für die die Unterstützung externer Berater erforderlich ist, kann die Umstellung vereinfachen und beschleunigen.
3.3 Betriebskonzept
Gegenstand und Ergebnis des BPE im TK-Netzbetrieb sind Betriebskonzepte. Betriebskonzepte können für beliebig verfeinerte Aufgabenbereiche des Netzmanagement aufgestellt werden. Sinnvoll und üblich ist eine Klassifizierung nach Netzbereich/Technologie (Vermittlungsnetz, Zugangsnetz, Übertragungsnetz etc.) und Grundprozessen (Provisioning, Assurance etc.).
Zum Betriebskonzept gehören, um die wichtigsten Bestandteile zu nennen:
• Beschreibung des gesamten Prozesses in allen Schritten und Verzweigungen (Workflows, "Ende-zu-Ende")
• Informationsaustausch, organisatorische Schnittstellen (z.B. zwischen Betriebszentrum und Feld), Prozeßschnittstellen (z.B. zwischen Customer Care und Fault Management)
• verwendete Datenbasen und andere Informationsmedien
• Rollen und Verantwortlichkeiten
• die Beschreibung der einzelnen Arbeitsschritte (Prozeduren)
• welche Funktionen der TMN-Systeme (Netzmanagement-, Servicemanagement-, Supportsysteme) in den Prozeßschritten verwendet werden
• Nutzungs- und Lastprofile der Systeme in den Prozeßschritten, jeweils unter den möglichen Betriebsbedingungen (Tages-/Nachtbetrieb, Notfall)
• daraus abgeleitet die Anzahl und Ausstattung der jeweils benötigten Arbeitsplätze
• Domänenkonzept, d.h. Aufteilung des Netzes in Zuständigkeitsbereiche, z.B. nach Netzregionen
• Betriebskosten- und Qualitätsparameter
• Anforderungen an Vorbildung und zusätzliches Training des eingetzten Personals
Die Identifikation der Prozesse und die formale Erfassung und Dokumentation ist immer der erste Schritt im BPE. Dieser Schritt kann ziemlich aufwendig sein, wenn das Prozeßwissen nicht in einer Organisationsabteilung konzentriert ist, die Prozesse in der Vergangenheit wenig formal dokumentiert wurden oder ad hoc stärkere Veränderungen im täglichen Betrieb erfolgten. Es gibt eine Reihe formalisierter Methoden zur Prozeßdokumentation; eine Diskussion ist aber nur auf Basis einer graphischen Darstellung sinnvoll. Das Bild zeigt ein (für reale Verhältnisse natürlich zu einfaches) Beispiel, das neben den Prozeßschritten auch Informationen über die Verantwortlichkeiten und über Informationsflüsse enthält.
Die "Rollen" sind eine Beschreibung der Aufgabenbereiche, die im Prozeß abzudecken sind, wobei auf dieser Stufe noch von Personen abstrahiert wird. Mehrere Personen können dann konkret in derselben Rolle tätig sein, eine Person kann mehrere Rollen spielen. Die Zuordnung von Rollen zu Personen hängt von mehreren Faktoren ab, darunter die Stellung im Prozeß, das Ausbildungsprofil der Mitarbeiter, die Konzentration auf besondere Aufgaben (Vermeidung von Unterbrechungen) etc.
Auf der Beschreibung der einzelnen Arbeitsschritte (Prozeduren) basiert im Endergebnis die Aufgabenbeschreibung, die Arbeitsanweisungen, die aufgabenbezogenen Handbücher, die Definition des Ausbildungsprofils und das Trainingsmaterial. Für jede dieser Unterlagen gilt es, die geeignete Darstellungsform und -tiefe zu finden. Allgemeingültige Standards dafür gibt es nicht, nur das betreiberspezifische Dokumentationsgerüst ist maßgeblich.
Business Process Engineering setzt, sofern Kostensenkung das Ziel ist, gerade bei den variablen Kosten an. Zu jedem Kostentreiber gibt es gewisse Meßgrößen, die dessen Einfluß auf die Kosten beschreiben. Das sind meist Zeiten oder Wahrscheinlichkeiten (Erwartungswerte). Bestandteil jeder Prozeßdefinition sollte eine Liste der Kosten- und Qualitätsparameter sein, einschließlich der Feststellung von Istwerten und der Festlegung von Zielwerten. Am Beispiel eines abstrahierten Fehlermanagementprozesses zeigt das Bild einige Parameter, die die Servicequalität und die Betriebskosten beeinflussen.
3.4 Training und Coaching
Trainiert werden müssen die Bediener in erster Linie in den für sie jeweils relevanten Prozeduren. Schulungen für die eingesetzten Systeme (TMN-Systeme, Informationssysteme etc.) bilden zwar die Grundlage, sind aber meist nicht ausreichend an den Einsatzfall angepaßt und vermitteln gerade nicht die gewünschten Bedienabläufe. Das Training muß rollenspezifisch erfolgen und sich unbedingt auf den bestehenden Ausbildungsstand beziehen. Nicht jeder Mitarbeiter im Netzbetrieb hat eine Ingenieurausbildung.
Jeder qualifizierte Mitarbeiter sollte nicht nur sein unmittelbares Umfeld kennen, sondern mit dem gesamten Prozeßablauf hinreichend vertraut sein. Besonders in anspruchsvollen Bereichen wie der Entstörung müssen die Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, sich kreativ auf neue Situationen einzustellen. Ein gewisser Teil der Aufgaben wird immer außerhalb des Rahmens vordefinierter Prozesse zu lösen sein.
Coaching ist die begleitende, aber hauptsächliche passive Unterstützung des Betriebspersonals bei der Einführung neuer Prozesse. Durchgeführt durch Prozeßexperten (evtl. aus dem BPE-Projektteam), ist Coaching einerseits ergänzende Weiterführung des Trainings und bringt andererseits Rückkopplung für noch erforderliche Korrekturen oder in die weitere Prozeßverbesserung. Nicht unwesentlich ist auch die Verbesserung der Akzeptanz veränderter Prozesse innerhalb des Betriebsbereiches (sofern die Tendenz besteht, teilweise nach altem Muster weiterzuarbeiten).
3.5 Kosten und Risiken
Es ist zu beachten, daß BPE selbst Kosten verursacht durch
• eigenes Personal der Organisationsabteilungen und externe Berater, welche in vielen Fällen hinzugezogen werden
• Opportunitätskosten (die mit BPE befaßten Mitarbeiter hätten in der Zeit auch andere nützliche Dinge tun können)
• Dokumentation des neuen Prozesses und Schulung des Personals
• "Reibungsverluste" bei der Prozeßeinführung, die sogar eine vorübergehende Verschlechterung der Prozeßqualität hervorrufen können, bis der neue Prozeß sich eingespielt hat
• eine gewisse Wahrscheinlichkeit, daß das Projekt "Prozeßverbesserung" komplett fehlschlägt
Der kumulierte Verbesserungseffekt über die "Prozeßlebensdauer" (das kann heißen: bis zur nächsten fälligen Umgestaltung) muß diese Kosten übersteigen, damit BPE sinnvoll ist. Das leuchtet in der Theorie leicht ein, dieser Business Case ist in der Praxis aber meist der schwierigste Teil des BPE:
1. Manche Verbesserungseffekte sind schwer zu beziffern. Wie sehr wird die Kundenzufriedenheit steigen? Wieviele Kunden werden gewonnen werden? Oder gar: Wieviele wandern nicht ab? - Wenn man solche Dinge aber erst einmal weiß, ist es nicht mehr schwer, den Effekt in Euro auszudrücken.
2. Viele Kosten des BPE werden regelmäßig unterschätzt, ebenso wie die Dauer eines solchen Projekts. Daß solch ein Projekt fehlschlagen kann, und von vornherein Kontrollen eingebaut werden müssen, die das verhindern helfen, kommt den Beteiligten oft erst in den Sinn, wenn es passiert ist.
Businessplan und Risikoanalyse sind unabdingbare Bestandteile eine BPE-Projekts.
Der Erfolg eines BPE-Projekts ist seltener durch Mängel in der Konzeption als durch Mängel in der Umsetzung gefährdet. Solche Mängel sind:
• Maßnahmenkatalog nicht vollständig oder nicht klar genug
• Ziele und Ergebnisse nicht genügend kommuniziert
• Verantwortlichkeiten nicht klar festgelegt, organisatorisch/personell wechselnde Verantwortlichkeiten
• Umsetzung zerrieben zwischen Interessenkonflikten
• die Unternehmenskultur hält nicht Schritt mit den angestrebten Prinzipien
Eine Zusammenarbeit zwischen Netzbetreiber und Hersteller beim BPE kann schnellere und zuverlässigere Ergebnisse in der Konzeptionsphase bringen. Die Umsetzung in seiner Organisation muß der Betreiber selbst bewerkstelligen. Projektcontrolling und Prozeßgestaltung sind Führungsaufgaben.
4 BPE als Dienstleistung
4.1 Dienstleistungsbedarf bei Netzbetreibern
Wie überall in der Industrie stützen sich auch Netzbetreiber in allen Bereichen, die nicht zu den Kernaktivitäten ihres Geschäfts gehören, zunehmend auf externe Dienstleistungen. Das Auslagern (Outsourcing, Outtasking) von Unterstützungsleistungen oder von Aktivitäten mit geringer Wertschöpfung wurde bereits erwähnt. Es gibt aber auch noch andere Gründe für Netzbetreiber, Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen, und das temporär sogar bei Aufgaben, die dem Kerngeschäft garnicht fernliegen.
1. Der Erfahrung der Hersteller aus ihrem weltweitem Geschäft steht häufig mangelnde Erfahrung traditioneller Netzbetreiber bei Übergang in den liberalisierten Markt gegenüber.
2. Die Einführung neuer Technologien (IP-Netze, Breitbandzugang, Intelligente Netze) stellt manchen Betreiber vor technische und betriebliche Aufgaben, auf die er nicht vorbereitet ist.
3. Betreiber stehen unter hohem Erfolgsdruck des Kapitalmarktes. Schnelle Erwirtschaftung von Deckungsbeiträgen und Ergebnissen und die Eroberung von Marktanteilen rangiert vor dem Aufbau einer eigenen Betriebsorganisation.
4. Extreme Wachstumsraten gerade in Schwellenländern machen es den Betreibern schwer, mit nur eigenen Kapazitäten ihr Geschäft auszubauen. Überall auf der Welt ist der Arbeitsmarkt wie leergefegt von Leuten, die ausreichende Grundkenntnisse für den praktischen Netzbetrieb mitbringen.
Besonders neue Alternative Netzbetreiber (Startups) bauen auf den sich ausweitenden Dienstleistungsmarkt. Es tauchen bereits extreme Geschäftsmodelle auf, bei denen der Betreiber selbst "nur" für das Kapital sorgt und die Rechnungen an seine Kunden schreibt. Der weltweite Dienstleistungsmarkt für TK-Netzbetreiber übersteigt im Jahr 2001 die Marke von 100 Milliarden US$.
4.2 Rolle der Hersteller
Ein Netzbetreiber, der sich entscheidet, Dienstleistungen einzukaufen, wird für die Wahl seiner Partner vor allem zwei Kriterien berücksichtigen: Kompetenz, Exklusivität und Neutralität. Kompetenz ist die Fähigkeit, die Leistung in der erforderlichen Form und Qualität zu erbringen. Mit Exklusivität ist gemeint, daß Leistungen, für die der Betreiber bezahlt hat, ihm exklusiv zugute kommen. Das gilt besonders für Beratungsleistungen, die man sich als "Brainware" prinzipiell reproduzierbar vorstellen kann. Wo Systementscheidungen (Kaufentscheidungen) berührt werden, spielt die Neutralität des Beraters eine Rolle.
Es hat sich gezeigt, daß die Furcht vor Übertragbarkeit von Ergebnissen anfänglich überbewertet wurde. Für eine direkte Wiederverwendung fehlt aufgrund der Verschiedenheit der Betreiber, die vor allem auf der mittleren Prozeßebene festzustellen ist, die Grundlage. Was der Berater tatsächlich "mitnimmt", ist Erfahrung, die ja gerade der wichtigste Grund ist, einen Berater zu engagieren. Langfristige Partnerschaft und ein stabiles Projektteam dürfte den Interessen beider Seiten am besten entsprechen.
Bei Entscheidungen über Netzkomponenten, Betriebssysteme, Informationssysteme etc. spielt die Beratung solcher Dienstleister eine Rolle, die die entsprechenden Systeme nicht selbst anbieten, aber als Integratoren für diese Systeme auftreten.
Die Dienstleistungs-Kompetenz verteilt sich je nach Art (netznahe, betriebliche und geschäftsbezogene) in unterschiedlichem Maß auf die TK-Hersteller und auf Unternehmensberatungen.
1. Zum klassischen Repertoire der TK-Hersteller gehören netzbezogene und Infrastruktur-Dienstleistungen wie
• Netzplanung
• Installation und Commissioning
• Hoch- und Tiefbau, Facilities Management
• Reparatur und Ersatzteilservice
2. Das Angebot der Hersteller an betrieblichen Dienstleistungen war bis in die kürzere Vergangenheit weniger stark ausgeprägt, inzwischen haben aber beinahe alle größeren Hersteller auf der Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten begonnen, diese Lücke zu füllen. Betriebliche Dienstleistungen sind zum Beispiel, um die wichtigsten zu nennen:
• Multivendor-Systemintegration im Netzmanagement
• Management der Netzqualität und Netzperformance
•
Business
Process Engineering/Consulting
• Outsourcing-Angebote für den Netzbetrieb
• Training
•
IT-Management
3. An beratungsorientierten Dienstleistungen auf geschäftsstrategischer Ebene besteht ebenfalls erheblicher Bedarf bei Netzbetreibern, solche Dienstleistungen werden schon seit längerer Zeit von einer Vielzahl klassischer Unternehmensberatungsfirmen angeboten:
• strategische Planung
• Planung und Entwicklung von TK-Diensten
• Marketing-Unterstützung
• Finanz- und Akquisitionsberatung
• Personaldienste
Im Bereich des Netzbetriebs haben alle prozeßbezogenen und geschäftsrelevanten Entscheidungen immer auch einen starken technischen Bezug. Da es auf das Zusammenwirken und die parallele Steuerung unterschiedlicher Technologien ankommt, bringen nur die Lieferanten von Gesamtnetzlösungen aus ihrem weltweiten Geschäft die erforderliche "Technical Networking Expertise" mit.
5 Grenzen von BPE
5.1 Schon wieder ein Wundermittel
Wer sich vom kampagnenhaften Auftreten der Geschäftsverbesserungsmoden (Kaizen, TQM = Total Quality Management, BPR, BSC = Balanced Scorecards, etc. etc.) ohnehin genervt fühlt, wird vielleicht einwenden, daß BPR mittlerweile schon wieder von Vorgestern ist.
1. Diese Methoden adressieren alle ein reales Bedürfnis oder haben zu ihrer Zeit ein reales Bedürfnis adressiert.
2. Ein verändertes wirtschaftliches (oder regulatorisches) Umfeld verlangt auch geänderte Anpassungsmethoden und damit gibt es sehr wohl eine "natürliche Evolution" der Methoden.
3. Diese Methoden werden zu Moden durch eine Vielzahl von Leuten, die auch von etwas leben müssen und sich dafür entschieden haben, Geschäftsverbesserungsmethoden unters Volk zu bringen.
4. Manager sind Menschen wie alle anderen auch, und nicht wenige verunsicherte Menschen glauben gern an Wundermittel, die alle ihre Probleme lösen können. (Bedürfnisse von Methodenanbietern und Methodenkonsumenten treffen sich bestens auf dem Methodenmarkt.)
Business Process Engineering ist nicht das einzige Mittel, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern, es ist schon gar kein Wundermittel. Der Abschnitt über "Prozesse und Kultur" zeigt, daß BPE am innerbetrieblichen Punkt angreift (oder auch an den Vorgängen Business-to-Business zwischen Unternehmen) und dort auch nur den objektiv-rationalen Aspekt (das Meßbare, das Organisierbare).
Mit diesen Einschränkungen betrachtet ist BPE ein sehr geeignetes Mittel, um Verbesserungspotentiale (Kosteneinsparung, Serviceverbesserung) zu entdecken und ein geeigneter Weg, um die gewünschte Verbesserung zu erzielen. Es sollte klar geworden sein, daß die Kostensenkung, von welcher her das Prozeßengineering meist betrachtet wird, oft nicht einmal das wichtigste Ziel dieser Methode ist.
Weil Kostensenkung, damit natürlich Personaleinsparung, eines der Ziele von Prozeßengineering ist, wird die Methode (je nach Interessenlage des Beurteilenden) nicht überall nur positiv gesehen. Durch Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit über besseren Service gewinnt aber letztlich jeder im Unternehmen.
5.2 Organisation, Kultur und Prozesse
Um Prozesse und ihre Beziehung zur Organisation ging es in diesem Artikel. Abschließend ein paar Anmerkungen zum Thema Kultur (was hier heißen soll: Unternehmenskultur). Unternehmenskultur ist die Summe der allgemein akzeptierten Werte und praktizierten Verhaltensweisen. Sie steht in einer Wechselbeziehung zu Organisation und Prozessen.
• Die Organisation soll die Geschäftsprozesse optimal unterstützen.
• Was in der Kultur nicht "angelegt" ist, wird sich nicht erfolgreich in Zielprozesse umsetzen lassen.
• Kulturwandel treibt in gewissen Maße auch Organisationsänderungen, aber viel mehr sind geeignete organisatorische Maßnahmen erforderlich, um die Unternehmenskultur den geschäftlichen Erfordernissen anzupassen.
Organisation und Prozesse sind steuerbar (mehr oder weniger erfolgreich), Kultur läßt sich nur auf evolutionärem Weg ändern.
"Serviceorientierung" ist zum Beispiel ein kulturelles Phänomen. Abgesehen von der formalen Einhaltung von Vorschriften werden sich Mitarbeiter nur "serviceorientiert" verhalten, wenn sie Sinn und Notwendigkeit für das Unternehmen verstanden haben und außerdem darin einen persönlichen Vorteil sehen. Zumal sich nicht in Form einer Arbeitsanweisung festlegen läßt, was denn nun "serviceorientiertes" Verhalten ist. Ein Unternehmen, das "mental" nicht auf Serviceorientierung vorbereitet ist, wird sich nicht serviceorientiert verhalten können.
Es gibt keine "gute" und "schlechte" Kultur. Unternehmenskultur setzt sich nicht aus moralischen Kategorien zusammen, sondern soll dem Geschäftsziel dienen. Kultur ist ungeregelt, aber nicht unveränderlich. Ihre Veränderung braucht aber mehr Zeit und ist nicht durch administrative Maßnahmen wie Organisationsänderung oder Prozeßumgestaltung zu machen. Die Ziele, Leitideen und Visionen entstehen immer in der Unternehmensführung (oder gar nicht). Sie müssen in alle Ebenen des Unternehmens kommuniziert werden und dort auch überall verstanden und angenommen werden. Gerade die mittlere Führungsebene tut sich damit zuweilen schwer.
Das ist alles nicht TK-spezifisch, sondern gilt für jedes Unternehmen. Was die TK- und IT-Branchen von anderen unterscheidet, ist der Entwicklungs- und Veränderungsdruck, dem sie gegenwärtig unterliegen. Servicekultur und erfolgreiches Prozeßmanagement werden in allen sich liberalisierenden Märkten zur Überlebensnotwendigkeit.